El plan de negocio en la empresa turística (página 2)

El plan de
negocios También es útil durante la puesta en
marcha, para guiar las operaciones. El
plan de
negocios
resume las variables
producto/servicio,
producción, comercialización, recursos
humanos, finanzas,
costos y
resultados. Comienza con una síntesis
englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación
presenta una introducción y luego el cuerpo principal,
integrado por capítulos o secciones en las que se aborda
el proyecto desde
distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de
Negocios los resultados del análisis y la
investigación del mercado en el que
se operará, y un análisis de fortalezas y
debilidades de la empresa y de
las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Para
desarrollar el cuerpo central se parte del análisis de la
competencia, se
establecen las oportunidades que existen en el mercado y los
rasgos que van a diferenciar el negocio o factores
críticos de éxito.
Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan de planes": a
lo largo de varios capítulos se detallan el plan de
marketing, el plan de recursos humanos
y el plan de producción.

Después de una síntesis llamada Resumen
Ejecutivo y una Introducción, el cuerpo principal
está integrado por varios capítulos. Se parte del
análisis de la competencia, estableciendo las
oportunidades del mercado y los factores críticos de
éxito. Luego, el plan de negocios se convierte en un "plan
de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el
plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
producción. A continuación, se aborda el proyecto
desde distintas ópticas. El capítulo Recursos e
Inversiones describe cuáles son los recursos necesarios
para poner en marcha el proyecto y qué inversiones
será necesario hacer. En el capítulo de
Factibilidad Técnica debe demostrarse al destinatario del
plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el
capítulo Factibilidad Económica se muestran los
resultados (ganancia o pérdida). En el capítulo
Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos. Luego, es
recomendable incluir un Análisis de Sensibilidad que
permita ver cómo se afecta el flujo de fondos si se
producen modificaciones en las principales variables.

¿Qué es un plan de
negocios?

El plan de negocios reúne en un documento
único toda la información necesaria para evaluar un
negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve
como guía para quienes están al frente de la
empresa.

Como se ha explicado anteriormente, el Plan de Negocios
es el documento en que se plasma cómo llevará a
cabo una empresa su
actividad, analizada desde todas las aristas posibles. Por
constituir una pauta del comportamiento
que se desea sea seguido por la
organización, para lograr objetivos ya
previstos, y por estar basado en el estudio histórico,
presente y futuro del mercado; se puede afirmar que el Plan de
Negocios está en íntima relación con las
decisiones estratégicas que toma la empresa, que son
aquellas adoptadas de forma inmediata, pero cuyas repercusiones
han sido analizadas de antemano para el largo plazo. Este Plan
es, entonces, una especie de portavoz de estas decisiones, ya que
las incluye y desarrolla, mostrando la factibilidad de
estas y la forma en que deberán ser abordadas para lograr
los resultados deseados, para las que fueron tomadas.

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un
proyecto por lo que consta de varias partes. Los capítulos
que se desarrollarán en el dossier incluyen: resumen
ejecutivo, introducción, análisis e investigación
de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia,
estrategia,
factores críticos de éxito, plan de marketing,
recursos humanos, tecnología de
producción, recursos e inversiones,
factibilidad técnica, factibilidad económica,
factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia,
conclusiones y anexos.

Resumen
ejecutivo

Es un breve análisis de los aspectos más
importantes de un proyecto, que se ubica delante de la
presentación. Es lo primero que lee el receptor del
proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo
único. Debe describir en pocas palabras el producto o
servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito
del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de
financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al
comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final,
después de haber analizado todos los puntos. Su
extensión es clave: no más de dos páginas,
preferentemente sólo una. El objetivo de
este resumen es captar la atención del lector y facilitar la
comprensión de la información que el plan contiene,
por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.

Introducción: antes de comenzar el desarrollo se
debe contextualizar el plan, describiendo:

• Cuál es el negocio que se
  desarrollará.

• Quiénes realizan la presentación del
  plan y para qué.

• Si se trata de una empresa en marcha, cuál es
  su misión y su trayectoria.

• Cuál es la fecha de presentación y si
  existe un plazo para la aprobación del plan.
  Cuál es el enfoque con que se preparó el
  plan.

Análisis e
investigación de mercado

Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o
servicio sin conocer en profundidad el mercado. La investigación de mercado se utiliza para
conocer la oferta
(cuáles son las empresas o
negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para
conocer la demanda
(quiénes son y qué quieren los consumidores). El
plan de negocios refleja algunos sucesos históricos
(trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo,
etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el
futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la
información de un plan de negocios: cuáles son las
necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado
potencial, qué buscan los consumidores, qué
precios
están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que
efectivamente comprarán, por qué comprarán,
qué otros productos o
servicios
similares compran actualmente.

Análisis SWOT

El análisis Swot (Strengths, Weakneses,
Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Ame- nazas) es una herramienta
estratégica que se utiliza para conocer la
situación presente de una empresa. Es una estructura
conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen
del ambiente y las
fortalezas y debilidades internas de la organización. El propósito
fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas
de la organización para:

• Aprovechar oportunidades.

• Contrarrestar amenazas.

• Corregir debilidades.

El plan de negocios resume las variables producto o
servicio, producción, comercialización, recursos
humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una
síntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A
continuación presenta una introducción y luego el
cuerpo principal, integrado por capítulos o acepciones, en
los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es
fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del
análisis y la investigación del mercado en el que
se operará y un análisis de fortalezas y
debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que
se presentan en el entorno.

Estudio de la competencia

¿Hay lugar en el mercado para el negocio
propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En
el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay
futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o
habría que pensar en algo diferente? Estas son las
preguntas que deberían ser contestadas en la
sección del plan de negocios que analiza a la competencia.
Para ello se hace necesario establecer quiénes son los
competidores, cuántos son (y cuántos podrían
convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las
ventajas competitivas de cada uno de ellos. El plan de negocios
debería incluir un benchmarking de
la competencia; es decir, una planilla con los competidores
más importantes, cada uno de ellos con una evaluación
en aspectos claves, tales como:

• marca

• descripción de producto/servicio

• precios

• estructura

• procesos

• recursos humanos

• costos

• tecnología

• imagen

• proveedores

De acuerdo con la evaluación que se realice, se
determina si es factible convivir con la competencia y si es
necesario neutralizarla o si algún competidor puede
transformarse en socio a través de fusión
o joint ventures o alianzas estratégicas. La variable
competencia es una de las menos controlables y una de las
más influyentes en el desarrollo del negocio. Para
contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de
contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios
posibles es infinita, ningún plan de contingencias
será capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la
competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser
estático sino que debe utilizarse para monitorear la
realidad y debe modificarse a la par de los cambios del
mundo.

Estrategia

Este capítulo del plan de negocios es breve
(puede ocupar una sola página) pero imprescindible para
que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La
estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun
cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa
sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien
definida. Basándose en los objetivos delineados en las
secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios
del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia
que sea la más adecuada para el negocio en
cuestión. Existen algunas herramientas
básicas para el análisis estratégico. La
más utilizada es la matriz de
estrategias genéricas de Michael Porter. Según este
análisis, toda empresa deberá optar entre tres
estrategias posibles:

Liderazgo en costos

Consiste en mantenerse competitivo a través de
aventajar a la competencia en materia de
costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios
más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el
ingreso adicional en el negocio.

Diferenciación

Esta es la estrategia más usual cuando se
presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o
servicios. Consiste en crear un valor sobre el
producto ofrecido para que éste sea percibido en el
mercado como único. Puede tratarse de diseño,
imagen de
marca,
tecnología, servicio al
cliente.

Enfoque

En la actualidad, ésta es la estrategia
más frecuente para la creación de nuevos negocios.
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado
para una oferta de productos y servicios especializada. El
desarrollo de una estrategia de foco implica la
identificación de un nicho de mercado que aún no ha
sido explotado.

Factores críticos de
éxito

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de
variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por
el tipo de emprendimiento o por características
particulares del mercado, determinarán que el negocio
funcione. Al incluir los factores críticos de éxito
en el plan de negocios, se le está diciendo al
destinatario: si esto se cumple, el éxito está
garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el
plan de negocios se ocupará de especificar de qué
manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores
críticos. Los potenciales inversores, prestamistas o
socios están interesados en conocer indicadores
que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en
marcha.

Plan de
marketing

Es la instrumentación de la estrategia de
marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido
definidos el posicionamiento
de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las
decisiones estratégicas, el plan de marketing debe
producir respuestas convincentes a cuatro preguntas
fundamentales:

• Producto/servicio: ¿Cuáles son los
  beneficios que la empresa o el producto/servicio
  generará para los potenciales clientes?

• Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer
  el producto/servicio y cuánto influye el precio en la
  decisión de compra de los potenciales
  clientes?

• Distribución: ¿Cómo y en
  qué lugar se va a vender el
  producto/servicio?

• Comunicación: ¿De qué manera se
  va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los
  clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen
  comprarlo?

Estrategia de producción

En el caso de que el negocio esté vinculado a la
manufactura,
el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la
planificación de la producción. Si
la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad
productiva, este capítulo no es necesario. Para un
proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones
productivas, el plan de negocios deberá describir el modo
en que éstas se obtendrán y cómo será
reclutado el personal de
producción. Un flujo o diagrama de
proceso puede
ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se
operará. Uno de los factores más decisivos para el
éxito de la estrategia de producción es la
administración de los tiempos. Es necesario coordinar
los tiempos de producción para adecuarse a la demanda.
Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante,
mediante la cual la proyección de ventas
gobierna sobre el proceso de producción y determina las
cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos
terminados a almacenar. Es importante que esta sección
contenga un análisis de los proveedores de
insumos para la producción. Seguramente la calidad de los
productos será un factor de éxito del negocio y
dependerá en gran medida de la calidad de los insumos. En
caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un
factor clave de éxito, es recomendable presentar una breve
descripción de los equipos y su
funcionalidad.

Recursos e
inversiones

Este capítulo del plan de negocios debe mostrar
cuáles son los recursos (técnicos, humanos,
económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el
proyecto y dónde y cómo se obtendrán,
especificando las necesidades de inversión. Los rubros que deben describirse
dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos
de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto
son:

• Inmuebles

• Selección y contratación de
  personal

• Instalaciones

• Maquinarias

• Inscripciones, registros y licencias

• Capacitación y entrenamiento

• Mercaderías

• Investigaciones de mercado

• Publicidad y promoción

• Capital de trabajo

Este último punto es fundamental: el capital de
trabajo es el que necesitará la empresa para
mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para
cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A
una descripción general de qué es cada rubro y
cómo se satisfará (compra, alquiler,
contratación de especialistas, etc.) debe agregar
cuál será la cantidad total de dinero o monto
de la inversión inicial que se necesitará y
cuál será el origen del mismo. Las alternativas
básicas de financiamiento son el capital ajeno,
obtenido a través de préstamos o inversión,
y el capital propio de las personas o empresas que realizan el
plan.

Estudios de factibilidad

Factibilidad técnica

En esta etapa debe mostrarse una evaluación que
demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y
de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben
proporcionar evidencias de
que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado
los problemas que
involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y
mantenerlo en funcionamiento. La enumeración de los
principales aspectos a resolver y una propuesta de
solución para cada uno de ellos ayuda a demostrar la
factibilidad del proyecto.

Factibilidad económica

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta
sección del plan de negocios debe mostrarse que el
proyecto presentado es factible económicamente y
sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que
debe realizarse está justificada por la ganancia que
generará. En términos sencillos, la rentabilidad
de un proyecto estará determinada por la diferencia entre
lo que se compra y lo que se vende, después de descontar
todos los gastos que
demandan los procesos
internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima
para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que
contemple los grandes números: costos y ventas.

Factibilidad financiera

La base de este capítulo es el flujo de fondos,
que sintetiza numéricamente todos los aspectos
desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su
preparación requiere la elaboración de una lista de
todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca
el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma
cronológica. Una premisa a tener en cuenta es que
solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos
ingresos y egresos que estén directamente asociados con el
proyecto; es decir, aquellos que no existirían si el
proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los
casos de proyectos que se
implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de
fondos de un proyecto está integrado por los ingresos y
egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se
está analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo
producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se
incluirán en el flujo de fondos del proyecto, ya que son
costos en los que se incurriría independientemente de que
se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los
que existen independientes de la realización del proyecto)
se les denomina costos hundidos y no se les incorporará al
flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la
elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el
criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que
efectivamente se producirán y no se contemplan los
conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo
que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los
billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada más que
eso. Debe presentarse además un análisis del flujo
de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o
criterios de evaluación de los proyectos de
inversión. Algunos indicadores
financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de
negocios son los siguientes:

• Período de recuperación
  (payback)

• Valor actual neto (VAN)

• Tasa interna de retorno (TIR)

Análisis de sensibilidad

En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre
los que se tiene poder de
decisión (variables controlables), y otros sobre los que
solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan
son:

• Precio

• Producto

• Logística

• Promoción

Las principales variables no controlables en un proyecto
son:

• Competencia

• Consumidores

• Entorno económico, político, legal,
  etc.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una
cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables.
El análisis de sensibilidad es una técnica que
permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de
las variables más importantes sobre los beneficios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de
este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de
Negocios, ya que, saber cuáles son las variables
más sensibles, es decir, las que más afectan los
resultados del proyecto en caso de modificarse, es útil
para tomar decisiones.

Dirección
y gerencia

¿Quiénes gerenciarán el proyecto?
O, en el caso que se trate de la venta de una
empresa, ¿quiénes son sus actuales directores o
socios?, ¿qué gerenciamiento estaría
"comprando" el destinatario del plan de negocios? Para tomar una
decisión acerca de un proyecto no solamente hay que tener
en cuenta los factores técnicos, económicos y de
mercado, sino también quiénes son sus cabezas. Un
excelente proyecto puede fracasar si está en manos de
personas inadecuadas. Tratándose de un proyecto para una
empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la
incorporación de capital o la solicitud de un
préstamo) resulta importante destacar los siguientes
datos:

• Principales accionistas

• Directorio

• Activos humanos

• Garantías

Conclusiones

A diferencia del resumen ejecutivo, que es una
síntesis de los temas abordados en el plan de negocios,
las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor
realiza una interpretación de los hechos. Este es el
lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de
negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar,
aprobar, invertir, etc.). Utilizando los datos más
significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los
recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado
potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar
a la acción.
Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

• El destinatario del plan de negocios: cómo es
  su forma de actuar, qué considera fundamental,
  qué considera trivial, cuáles son sus
  intereses, qué gana si acepta la propuesta, qué
  pierde si la deja de lado.

• Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas,
  mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras,
  sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos
  con hipótesis sustentadas en hechos
  concretos.

• El momento de lucirse: es probable que el
  destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de
  cada capítulo. Pero sí prestará
  atención a las conclusiones. No hay que dejar pasar
  esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso
  actuar. Puede resultar efectivo, según el caso,
  apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el
  cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma
  separada.

Anexos

Los anexos se ubican después de las conclusiones
e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los
anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser
incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin
embargo, a veces resultan oportunos para agregar
información a quien desee profundizar lo expuesto en el
cuerpo principal.

Hay dos maneras de negociar efectivamente que se
presentan dentro de la misma negociación:

• Negociación Cooperativa: el principio
  básico de este tipo de negociación es que ambas
  partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para
  ambos, si están dispuestos a tomarse el tiempo para
  buscarlo. Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar
  sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse
  mutuamente.

• Negociación Competitiva: existe un hecho que
  debe considerarse en este tipo de negociación, el
  elemento competencia. Hay un punto en que los beneficios de
  una parte salen del bolsillo de la otra. ¿Cuál
  es el mejor modo de comportase desde en punto de vista
  competitivo? Citamos a continuación algunas reglas que
  deben servir de pautas:

• ? Guarde silencio

• ? No confíe en sus suposiciones,
  cálculos o percepciones

• ? Es bueno darse un margen amplio para
  negociar

• ? Las concesiones deben darse
  dosificadamente

• ? Sea el primero en dar una
  concesión

• ? Las concesiones comprador-vendedor no
  necesariamente deben ser iguales.

• ? Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga
  "NO" una vez más

• ? No dar la concesión inmediatamente,
  dejar una respuesta a consideración.

• ? Antes de dar una concesión o al
  buscarla, mostrar asombro por lo planteado

La comprensión de estas dos maneras puede ayudar
al decisor de la forma siguiente:

• ? Le permite mantener activa una
  negociación que no esta conduciendo a ninguna
  parte.

• ? Le hace sentirse más
  cómodo

• ? Le permite obtener más
  información

• ? Evita romper estancamientos

• ? Le ayuda a comprender mejor las
  tácticas que esta usando, o las que estan usando en
  contra de usted

• ? Mejora las relaciones a largo
  plazo

• ? Le proporciona mayor nivel de
  satisfacción a la otra parte

Fuentes de
poder

• Poder de la Competencia: es una jugada inteligente
  (muy común), de un comprador el decir: "dame tu mejor
  precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores".
  Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es:
  ¿qué limita la habilidad del comprador para
  usar la competencia existente?

• Poder de la Legitimidad: ninguna fuente de poder
  puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad.
  Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas
  hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en
  situaciones cambiantes. El poder está investido en
  factores tales como la opinión pública,
  simplicidad, buena trayectoria, una posición bien
  respaldada y, como nos tratamos recíprocamente
  ayer.

• Poder del Compromiso: el compromiso, la lealtad y la
  amistad, son baluartes de poder. La gente que esta
  comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos
  que son leales a su compañía, al a
  administración y a sus productos, negocian más
  efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si
  mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más
  firmeza.

• Poder del Conocimiento: el conocimiento da poder.
  Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor
  preparación y conocimiento, podrá negociar
  mejor.

• Poder de asumir Riesgo: la seguridad es una meta de
  los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos
  siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a
  aceptar una carga más grande de inseguridad con
  respecto a un premio o un castigo, aumenta su
  poder.

Plan
económico-financiero

Con la elaboración del mismo se pretende calcular
el resultado previsible de la actividad, las necesidades
financieras de la empresa y en definitiva la rentabilidad del
negocio. Suele ser conveniente realizar estas previsiones para
los 3 primeros años de la actividad de la empresa. Para
ello se tendrán que elaborar varios documentos:

• Cuenta de pérdidas y ganancias

• Balance

• Fondo de maniobra

• Plan de financiación

• Plan de Tesorería

Cuenta de pérdidas y ganancias: es un
documento que nos indica la previsión del beneficio
generado por el negocio. El beneficio o las pérdidas
esperadas del ejercicio se calculan por la diferencia entre los
ingresos, que principalmente provienen de las ventas, y los
gastos necesarios para su realización. El cálculo
del resultado del ejercicio (beneficios o pérdidas) no
podrá obtenerse hasta calcular los gastos financieros que
vendrán determinados por el plan de financiación y
el plan de tesorería. Realizados estos cálculos
podremos conocer los gastos financieros e indicarlos en la cuenta
de pérdidas y ganancias.

Balance: no es más que una fotografía
de la situación de la empresa en un momento determinado,
generalmente al 31 de diciembre de cada año. Se divide en
dos grandes apartados:

• Activo: es lo que la empresa tiene, y lo que le
  deben y nos indica cual ha sido el destino de los fondos de
  que dispone.

• Pasivo: es lo que la empresa debe y nos indica cual
  es el origen de los fondos de que dispone y cómo se ha
  financiado. La elaboración del balance nos dará
  la situación patrimonial provisional de nuestra
  empresa al comienzo de la actividad y después al final
  de cada ejercicio.

Fondo de maniobra: a lo largo del proceso
productivo y de comercialización del producto, la empresa
va a incurrir en unos gastos que debemos prever. Tendremos que
disponer de materias primas en almacén
para utilizarlas en el proceso de fabricación, tendremos
productos en elaboración, debemos almacenar productos
terminados para garantizar un buen servicio a los clientes y
vamos a realizar ventas a crédito. Podemos financiar en parte estos
gastos a través del crédito que nos conceden los
proveedores en las compras de
materias primas, pero una parte tendremos que financiarla a
través de los capitales permanentes, es decir con fondos
propios, deudas a largo plazo. De manera sencilla podemos
establecer el fondo de maniobra como la diferente entre el activo
circulante y las deudas a corto plazo.

Activo Circulante – Exigible a Corto
Plazo = Fondo de Maniobra

La empresa tendrá su equilibrio
financiero cuando el fondo de maniobra sea positivo, es decir que
parte del activo circulante deberá financiarse con
capitales permanentes. Si el fondo de maniobra fuese negativo
tendremos un desequilibrio financiero que será necesario
corregir.

Plan de financiación: calculados el
valor de la a inversión inicial necesaria en activos fijos, y
las necesidades del fondo de maniobra, es necesario cómo
decidir cómo vamos a financiar ambas partidas. En primer
lugar, tendremos que determinar cual será la
aportación de los promotores al capital social. Más
adelante cuando la empresa haya comenzado a funcionar deberemos
prestar especial atención a la financiación a
través de fondos propios: dotación de reservas,
fondos de amortización. La diferencia entre los
recursos permanentes que necesitamos y el capital social que
aportamos será a deuda a largo plazo de la empresa. Para
financiar esta deuda debemos recurrir principalmente a
préstamos a medio y largo plazo y a ayudas o subvenciones.
Los préstamos solicitados para hacer frente a las
necesidades de financiación generarán más
gastos financieros que deberemos incluir en la cuenta de
pérdidas y ganancias.

Plan de tesorería: tiene por objeto
calcular cuáles serán los cobros y los pagos
previstos para un período determinado y gestionar
adecuadamente los superávit y los déficits que se
produzcan. El cálculo es conveniente realizarlo para
periodos mensuales. En el caso de que el saldo sea negativo,
tendrás que ver la posibilidad de descontar letras en
bancos,
aplazar pagos o recurrir a una financiación a
través de préstamos a corto plazo que permitan
abrir tus necesidades. Estos préstamos van a originar
también unos gastos financieros que debes incluir en la
cuenta de pérdidas y ganancias. En el caso de que el saldo
sea positivo tendrás que analizar el destino de dicho
fondos para obtener el rendimiento máximo posible a los
mismos. (Consultado en: http://www.dinero.com.ve del metabuscador
http://us.ixquick.com).

Conclusiones

Cabe destacar que el Plan de Negocio constituye un
documento oficial y fundamental para el desarrollo de cualquier
empresa que se fundamente en la prospectiva estratégica,
de modo que cada directivo o empresario
debe conocer claramente cómo se elabora, para qué,
con cuáles objetivos y los resultados que se esperan
obtener con su implementación.

Dentro del marco de la gestión
empresarial, la gerencia debe demostrar una acertada inteligencia
emocional durante los procesos de negocio, de esta forma, se
podrán alcanzar de manera efectiva los objetivos
estratégicos como parte de la misión
empresarial.

Sin dudas, el Plan de Negocio es un documento crucial en
el desempeño de cualquier instalación,
y en el caso que nos concierne la turística, por lo que
plasmar en él las estrategias y el plan de acciones,
será el sello de éxito presente y futuro en la
gestión
de la instalación.

Autor:

Lic. Ángela María
González Laucirica

Lic. Lianny de la Rosa
Betancourt

Cuba

Octubre de 2008